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  • “软硬之道”,西门子数字化变革中的人才管理
  • 2018年09月11日来源:中国企业网

提要:1847年,在世界史上似乎平淡无奇,但是对于电气工业时代的来临,这年却发生了一件大事:西门子在德国诞生了。170多年来,西门子一直是全球电气工业的领导者,像一艘坚实的艟艨巨舰,在世界商业的历史长河中劈波斩浪,它促进了人类的一个时代,也创造了自己的一个时代。

1847年,在世界史上似乎平淡无奇,但是对于电气工业时代的来临,这年却发生了一件大事:西门子在德国诞生了。

170多年来,西门子一直是全球电气工业的领导者,像一艘坚实的艟艨巨舰,在世界商业的历史长河中劈波斩浪,它促进了人类的一个时代,也创造了自己的一个时代。

但是,时代不是停摆的钟表,它时刻运转,滚滚向前,任何迟滞的事物都会被它无情抛下。电气时代二百年,多少工业巨头如尘烟消弭,而西门子一直稳执牛耳。

创始人维尔纳·冯·西门子先生早已将发明家敏锐、变革、创新的精神熔铸于他的企业,先于时代,引领时代。

现在,数字时代来了,而西门子已做好了准备。

数字化蝶变,从2020到2020+

现在都在讲“工业4.0”,这已成为全球工业未来发展的一个标准。但是并非所有人知道,西门子正是这个概念的主要创始者和推动者之一。

“工业4.0”的核心内涵可以理解为工业制造的智能化和数字化,而西门子早在上世纪末就已经敏锐地意识到这个趋势。进入20世纪后,西门子就开始全力布局其数字化业务组合,不断加大研发、并购、调整组织和战略。

2013年4月,德国政府在汉诺威工业博览会上正式提出“工业4.0”战略,西门子是主要推动者之一,并已经着手将这一概念引入其工业软件开发和生产控制系统之中。

2014年,已经开展十多年数字化探索的西门子发布《2020公司愿景》,首次明确了专注于电气化、自动化和数字化领域的战略,转型的车轮开始加速运转起来。

对于这个沉积了170多年历史和文化,负载着众多子公司和数十万人命运的传统工业、制造帝国来说,数字化转型并非易事,它不是变换赛道、换档增速的问题,而是脱胎换骨的问题。

脱胎换骨,就是要壮士断腕。在不断收购软件公司的同时,西门子又不断把一些传统的业务板块如手机、通讯、家电、汽车配件等卖出,轻身上阵向工业云、大数据、数字化工厂突击。

厚重的技术底蕴加上变革的决心,西门子的数字化进程稳健而扎实。

2015年,西门子提出了“迈向工业4.0——引领数字化企业进程”的主题,由此确定了“工业4.0”的框架和主题,正式开始了关于“工业4.0”具体路径的研究。

2016年,西门子首次提出“数字化双胞胎”的理念,持续强化软件方面的实力。同年底,西门子在全公司范围内推出基于云的开放式物联网操作系统MindSphere,借助该平台在所有领域和业务中针对客户以及自身的生产设施推进数字化,从而将“硬”的机器设备和“软”的数据、信息连接起来,形成数字化生态;

2017年,西门子第一批试点客户已经受益于数字化企业所带来的优势。这年6月,西门子“数字化体验中心”在北京落成,这是西门子在亚太区第一个全景式展示西门子数字化理念和技术水平的窗口,也是标志着西门子数字化转型已经取得阶段性成就、“数字化双胞胎”战略落地的重要事件。至此,西门子已摇身一变,从全球最大的电气工业制造商转而成为全球十大和欧洲第二大软件提供商,并且在世界工业软件领域中,品类最多、体系最全、实力最强,独领风骚。而新的财报也显示,其旗下的数字化工厂集团已成为工业数字化领域无可置疑的市场领导者,“2020公司愿景”基本达成。

不过,这对于矢志赢得未来,占据数字高地的西门子来说,仅是开始。2018年8月,西门子又发布了“公司愿景2020+”。已经取得的进步使西门子踌躇满志,在智能基础设施和数字化工厂之外,准备开拓 “物联网集成服务”等新的数字化增长领域。而更加大刀阔斧的组织和管理方面的变革,说明西门子已完全洞悉数字化变革的趋势和本质——它绝不仅是技术的叠加和量变,它也将是发展方式、经营模式,以及管理思想和方法的质变。

软硬两手,打造数字化人才团队

西门子大中华区执行副总裁兼人力资源总监马清女士,谦逊干练,睿智理性。她1997年进入西门子从事人力资源工作,2010起担任现在的职务。可以说,她是西门子大中华区人才数字化转型的推动者。

传统企业数字化转型中很重要的一部分,是数字化人才的供应和培育。这对于任何试图从旧模式中走出来的企业,都是一个难题。因为,人才市场上并没有“数字化人才”这种专才。何谓数字化人才,也没有统一的标签或标准,不同的企业,也许对数字化人才有着不同的认识和能力素质要求。

正如马清说的:“不是说你懂IT、学计算机科学就是数字化人才,或者这也可能是,但在西门子还不够。因为把你放在工业环境中,你就不知道该怎么办了。所以西门子的数字化人才,既要懂IT语言,同时也要懂工业语言,既要懂编程,同时也要懂工业流程,他需要懂得怎么把工业的现实世界和软件的虚拟世界联系起来。”

更为重要的是,在马清看来,数字化转型不是几个或者几十个数字化人才就能完成的事。它是一个整体而系统性的事业,既需要完整而协同的数字化团队,需要“硬”的数字化技术和行业知识,同时也需要“软”的适合数字化的文化、管理、组织、流程等等。基于这种理解,她也相对应地从软和硬两个方面入手来打造她的数字化团队。

“硬”件所需要的技术、能力需求,马清通过招聘和学习的方式来解决。在她看来,数字化会带来许多新的业务、技术领域的人才需求,如大数据、虚拟现实、人工智能等,这些人才一部分需要通过对外招聘获得。但是,最重要的重心,还是放在对现有员工的数字化能力提升方面。“基本上所有的岗位都需要想数字化带来的冲击是什么,我的工作内容会做出什么样的改变,他们必须要不断地学习来调整自己技能的组成,然后来适应新的挑战”,她说。

因此,整个西门子公司的一大特点,就是特别注重学习。除了传统的授课式培训和e-learning外,他们还设置了许多灵活开放、形式新颖的学习活动,如学习日、Young Talent Day等。

马清有一个理念,就是“让学习随时随地发生”,因此她带领西门子人力资源团队想尽办法让学习变得多元化、碎片化、模块化。除了不断丰富公司自有的学习平台外,西门子还和外部的学习平台进行合作,从内容资源上最大可能地满足员工的需求。

同时,为了提升员工的学习体验和效率,她甚至想到了设置专门的“学习大使”,引导和帮助员工明确而有效地学习。为了鼓励和激发新一代年轻人的学习兴趣,西门子也希望尝试借鉴社交互动的方式,如“点赞”“好评”“分享”等互联网方式来引导和“激活”。

总之,在推动员工学习这件事上,马清可谓是不遗余力。不过,最能体现西门子对于学习的热情和重视的,恐怕是一年一度的“Learning Day”——西门子学习日了。

这个从2015年开始的项目,是西门子公司全球范围内的学习“嘉年华”。每年选在春季某一天的这个活动,对每一位员工都完全开放。每年的学习日都会有一个大的主题,大主题之下又有许多不同的话题和模块,员工可以任意报名、自由参与自己感兴趣的内容,也可以毛遂自荐、勇敢分享自己的观点。至于这一天能学习多少东西,其实并不是最重要的。关键是通过这样的活动,员工能够感受到西门子的激情和蓬勃动力,能够激发学习的热情和进步的精神,这样的西门子,每一天都是新的和充满希望的。

培养了具备数字化能力的人才,就像是胚芽着了床,能不能生长,还要看母体的环境和营养。对于人才来说,组织就是这个母体,组织文化,就是他的营养。而这些,也就是马清要打造的数字化团队的“软”的一方面。

从历史来看,组织作为一种结构方式,同人类的生产方式和信息的交互方式是紧密相关的。大工业的时代,生产方式较为固定、变化缓慢,信息交互也相对简单和封闭,因此组织也是稳固、清晰和明确的。而数字化时代,生产方式快捷多变,信息交互是开放、混沌和云态的,如果组织不能随之进行变革,就会成为发展的桎梏。

马清很清楚这一点,她也非常明白数字化团队的本质,她称之为“你需要在生态系统里工作”。因此在组织上,西门子正在尝试打造开放合作、机动灵活的机制和环境。从前依照层级去驱动组织和项目的方式,正在逐渐被跨部门、跨区域、跨行业的协作所取代。西门子希望这种虚拟化的团队协作成为一种新的工作方式。

随之而来的,是“领导”观念的变化。领导的定义不再仅仅取决于层级和组织结构,还取决于个人能力和对组织的贡献。任何人都可以成为某个项目组的领导。正如马清所说:“你可能不是团队里任何人的上级,但是你要带领这个团队完成项目目标。”这也意味着,数字化团队中的成员,需要具备更为多元的能力,如沟通、协调、勇敢、领导力等等。

为营造善于沟通、勇敢表达的组织环境和文化氛围,西门子面向内部员工举办了Future Talk、Young Talent Day等活动,鼓励员工大胆展示自己,以TED演讲和公开辩论的形式,就公司的战略或管理问题发表自己的观点、阐述自己的思想。对错无所谓,关键是要有独立的见解、批判性思维和勇于表达意见的勇气。这才是数字化人才所需要的。

数字化时代对于人才的职业生涯来说,也意味着打破陈规和无限可能,所以,公司中也在推行own your career(你的职业你做主)的文化。公司会提供职业生涯规划的课程,也会有HR提供建议,希望鼓励员工大胆进取,自己规划、掌握、创造自己的职业生涯。西门子还准备推出一项更为开放的计划,员工可以申请任何一个自己感兴趣的职位,哪怕这个职位目前有人,当职位空缺后,你就可以成为参考候选人。

马清还提到一项更为有趣的计划。在工作方式变得更加网络化的今天,数字化的工作方式和场景物理化会给员工的工作体验带来新的提升。西门子准备打造一个打破组织界限的共享工作空间,这个空间里员工不按部门而是按照项目聚集在一起。但更本质的变化是,这个空间看起来不像是办公室,可能更像星巴克甚至家里的客厅。员工们将在非常有活力、轻松、充满快乐和创造性的环境中工作。马清说:“我们要给大家提供一种完全不一样的工作环境和体验——体验创作的过程,体验合作的过程,体验家的感觉和氛围。”

专业、跨界和敏捷,数字化人力资源管理三要素

马清在西门子做HR二十多年,担任大中华区人力资源总监也近十年,可以说全程经历了西门子数字化转型的蕴酿、布局和发力阶段,她在人力资源管理变革中有很多实践,而且还在不断摸索和尝试。因此,对于传统企业如何向数字化转变,她有着深刻的见解和独到的领悟。

在问到传统企业的人力资源管理应该如何向数字化变革转型时,她说了三个关键词:专业、跨界和敏捷。

所谓专业,也许有人说,在充满变幻的VUCA时代,也许并不那么重要了,但马清不这么看,她认为越是复杂多变、越是模糊混沌,对HR专业性的要求反而越高,如果没有透过现象看本质的深厚根基,没有基于专业性的定力,反而容易迷失于眼花缭乱的表象,找不着实施管理的关键。

而专业性如何铸就?马清认为,除了持续不断地学习,就是要理解业务。“数字化时代对业务的理解需要更加透彻”,她说,“因为很多业务的内涵和需求会体现在企业的文化、企业的用人、企业的管理等各个层面,如果不能透彻地理解业务,就没有办法开展有效的管理。”

为了让HR真正理解业务,马清让她的HR业务伙伴团队必须参加业务部门的管理会和销售会,虽然不一定每次都会有人力资源相关的事务,但这样做,至少让HR知道业务部门面临着什么问题,客户群体是哪些,竞争环境是怎样的。这样,当业务部门需要协助时,人力资源部门就能提供真正专业有效的解决方案。

第二是跨界。马清说,专业并不意味着不开放,专业的同时一定要跨界,跨界了就更有专业的眼光,这两者并不矛盾,尤其对数字化转型来说,不同行业、部门、岗位的跨界融合、整合几乎是常态,如果HR没有跨界的眼界、知识和管理能力,就只能被形势淘汰。

为此,她经常鼓励她的HR同事换换新的岗位,走出舒适区挑战一下自己。这样既能锻炼自己的学习能力,不断提升自己,又能了解不同行业或岗位、业务的情况,才会在数字化时代有宽广的发展空间。

提到敏捷性的时候,马清认为,在数字化的大环境中,人力资源管理必须要“快速解决、快速反馈”,对此马清感触颇深。也许是她经历了传统西门子从严密稳妥的管理风格到数字化西门子快速响应、敏捷行动管理风格蜕变时的阵痛,而前者,仍旧是绝大部分中国传统企业的管理风格。

要快,要敏捷,就必须要冒一定的风险,对此马清也心知肚明,“数字化时代就是这样。”

她说,“如果你害怕风险,这也不能做,那也不能做,那还用创新吗?”为培育和保护好创新的文化,西门子允许员工出错,并建立起试错的机制,鼓励员工将自己的想法大胆付诸实践,以确保没有人会因为害怕错误而被束缚梦想。

然而,敏捷并不意味着想做什么就做什么,马清说,“敏捷是以客户和创新为导向,根据市场和客户的需求快速做出反应。在创新和研发领域,公司鼓励快速试错,快速学习,但是在执行中的重要流程,例如合规,质量,安全等关键话题上,则不容有失。”

在西门子,无论是从宏观的数字化变迁历史,还是从西门子具体的人力资源管理变革理念和方法中,你都可以看到一种浑厚博大的企业精神——创新和追求卓越,它似乎永远站在一个高峰仰望天空。当昭示着更为彻底变革的“公司愿景2020+”发布之后,西门子CEO凯飒(Joe Kaeser)曾对他的同仁们说:“这可能是我们历史上业务最好的阶段和时代,为什么要在这个时候变革?答案非常简单,我们正是要在业务上升期主动出击,而不是在未来面对压力时被迫做出改变。”

这就是西门子,从170多年前,他的创始人发明一系列改变人类生活的电气设备的时候,它永无止境的创新基因就已经被种下了。



责任编辑:于思楠
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